Farklı şekillerde yetişmiş, değişik kültürlerden gelmiş insanlarla birlikte çalışıyoruz. Günümüzün yaklaşık 10 saati onlarla geçiyor. İletişimin çok olduğu bir iş yapıyorsak çalışma arkadaşlarımızla problemler yaşayabiliyoruz. Herhangi bir şey çatışma çıkmasına neden olabiliyor. Sürekli çalan telefon, boşalan bir oda, sürekli açık ya da kapalı olan klima gibi…

Bu çatışmalar işi bırakmaya kadar gidebiliyor. Bu nedenle vaktinde müdahale edilmesi ve taraflara mümkün olduğu kadar adil davranılması gerekiyor. Her ne kadar çatışma ve gerginlik olumsuz kavramlar olsa da, uzmanlar dozunda bırakılan çatışmanın hem çalışanın sağlığına, hem de şirkete yararlı olduğu görüşünde. Kontrollü çatışma sayesinde yeni fikirler ortaya çıkıyor, kurumdaki problemler daha rahat görülebiliyor.

İş hayatında farklı düşünceleri, geçmişleri olan, farklı kültürlerden gelmiş ve gelecek beklentileri de birbirinden farklı insanlarla birlikte, ortak bir hedef için çalışıyoruz. Bu kişileri günde yaklaşık 10 saat görüp sürekli iletişim halinde oluyoruz. Kimimizin arasında işin gereği rekabet de var. Durum böyle olunca anlaşmazlıklar çıkabiliyor. Sadece iş ortamındaki gerginlikler de değil, evde ya da diğer ortamlarda yaşanan olumsuzlukları ofise taşıyabiliyoruz. Bunun sonucunda da haklı haksız birbirimizi kırabiliyoruz.

Şirket içi çatışma şu şu sektörlerde yaygın, diye bir ayrım yapmak zor. İnsanın bulunduğu, iletişimin olduğu her ortamda bu tür çatışmalar yaşanıyor. Birbiriyle bağlantılı işlerin yoğun olduğu ortamlarda çatışma daha sık görülüyor. Bir bölümün işini yapması başka bir bölüme bağlıysa ve bir tarafta aksaklık çıkıyor ve diğer tarafın iş yapmasını engelliyorsa, çalışma arkadaşları arasında çatışma çıkması kaçınılmaz.

Uzmanlar, sözlük anlamı olumsuz olsa da, dozu iyi ayarlandığında çatışmanın şirketler için faydalı olduğunu söylüyorlar. Bir kurumda çatışma varsa o kurum yaşayan, gelişen, nefes alan bir kurum olarak görülüyor. Çatışma kişi-kişi, kişi-grup veya grup-grup şeklinde görülebiliyor. Şirketlerde en çok rastlanan biçim ise kişi-kişi. Kişi-kişi çatışmaları arasında en sık rastlanan da iş arkadaşları arasındaki çatışma. Yöneticiyle yaşanan sorunlar ast-üst ilişkisi nedeniyle su yüzüne pek çıkamıyor.
Çatışma durumlarında uzlaşmak çok önemli. Fakat bir taraf uzlaşmak istemiyorsa, tek çare o insanla ilişkiyi en aza indirmek ve etkilenmemeye çalışmak.

Çatışmanın nedenleri
Her şey çatışma nedeni olabiliyor. Sürekli çalan telefon, terfi, zam, şirkete yeni alınan bilgisayar, boşalan bir oda, sürekli açık olan klima… Çatışmanın daha temel ve derin nedenleri de olabiliyor. Bahçeşehir Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi İşletme Bölümü’nden Yrd. Doç. Dr. Ela Ünler Öz bu nedenleri şu şekilde sıralıyor:

-Bireysel farklılıklar. Birbirinden farklı, değişik aile ve kültürlerden gelen kişilerin aynı ortamda çalışması çatışmanın belli başlı nedenlerinden biri.

-İletişim eksikliği. Birbirlerine yolladıkları mesajları farklı algılayan çalışanlar çatışmaya neden olabiliyor.
-Mesajın açık olmaması, net olmamak da başka bir neden.

-İş tanımlarının çok net olmaması insanların çok fazla görev yüküne sahip olması nedeniyle birbirleri arasında çatışma çıkabilir. Kimin hangi işi yapacağı belli değilse bu da çalışanların ilişkilerine zarar veriyor. Bazı görevlerin havada kaldığı, bazı insanların üstüne yük olarak bindiği durumlar ortaya çıkabiliyor. Ben yapıyorum neden o yapmıyor düşüncesi doğuyor. Bazen görevler ve yetkiler çakışabiliyor.

-Kimin kime karşı sorumlu olduğu da çok önemli. Mesela bir kişinin birden fazla yöneticisi olabilir. Matrix organizasyonlar, proje bazlı oldukları için bir kişi bir projede çalışırken kendi departmanı dışında projeye devam ediyor. Yani departman ve proje olmak üzere iki yöneticisi oluyor. İkisinden de görev alıyor ve bu nedenle çatışma doğabiliyor.

-İşini kaybetme korkusu, kriz, kaynakların eksikliği. Departmana ayrılan belli bir bütçe vardır, bu bütçe kısıtlıysa çatışma çıkabilir.

-Rekabet de çatışma nedenlerindendir. Mesela belirlenmiş satış rakamlarının olması personel içinde rekabete neden olabilir.

-Şirket küçülmeye gittiğinde kim gidecek, kim kalacak, kim ne iş yapacak soruları çalışanları çatışmaya sürükleyebilir. Belirsizlik ortamları, çatışma ortamını hazırlayan en önemli sebeplerden biri.

-Amaç farklılıkları da çatışma nedenidir. Bazı insanların amacı para kazanmak bazılarınınki ise unvan sahibi olmaksa, bu da çatışmayı getiririr.

-Benim gücüm var, sende kullanabilirim, ayağını kaydırmaya çalışıyorum şeklindeki güç mücadelesi de çatışma nedeni.

-İdeolojik farklılıklar çatışmaya neden olabilir. Çalışanlar arasında siyasi görüşlerde farklılıklar olabilir, biri daha mütevazı bir yaşamı daha kapalı bir görüşü vardır, diğeri daha açıktır ama aynı departmanda iş yapıyorlardır. Bu da ciddi çatışmaya neden olabilir.

-Algılama farklılıkları da çatışma nedenidir. Herkes dış dünyayı farklı algılar. Siyah, herkes için siyah değildir. Bir yöneticinin talebini herkes farklı algılayabilir.

Çatışma durumunda ne yapmalı?
İstanbul Üniversitesi Edebiyat Fakültesi Psikoloji Bölümü’nden Doç. Dr. Pınar Ünsal görev tanımlarının çok çok net belirlenmesi gerektiğini söylüyor: “Kim neden sorumlu, çalışandan beklenen şeyler ne, bunları görüşme aşamasında, işe girmeden belirlemek gerekiyor.”

- Bir başka önemli nokta kuralların önceden konulmuş olması. Kriz yaratabilecek, çatışma çıkarabilecek durumlar için önceden belirlenmiş kuralların konması önemli. Ünsal: “Diyelim ki araştırma görevlisi iki kişi var. İkisi de doktorasını bitirdi ve yardımcı doçentlik için başvuracak. Hangisinin hakkı? Kimin atanması gerekir? Bu durumda çoğunlukla bir karar veriliyor ve bu da keyfi bir karar gibi algılanıyor.Kendisine haksızlık yapıldığını düşünen olursa, o iki kişinin arası uzun yıllar bozuk kalabiliyor. Ama ‘Ne tarihte başlamış olursa olsun doktorasını ilk bitiren yardımcı doçent olacak’ gibi kesin kurallar olursa problem çıkmaz.”

-Eleman seçimi aşamasından başlanarak önlemler alınabilir. O örgütün kültürüne uygun çalışanları seçmek gerekiyor. Bunları benimsemeyen, bunlara ters düşen insanlar varsa, o ortamda uyumsuz olacakları için çatışmalar başlayabilir. Bir insan en iyi kendi seçtiği insanlarla birlikte çalışabilir diyor Ünsal: “Yöneticilere elemanlarını seçme hakkı verilirse çatışma daha az yaşanır. İnsan kaynakları olarak potansiyel adayları belirleyip son kararı yöneticiye bırakmak yararlı olabilir.”

-Benzer kişilik yapıları olanlar daha uyumlu çalışıyor. Örgütte var olan kişilik tipine ve buna uygun kişileri seçmek çatışmaları engelleyebilir. Mülakatta bu tip özellikler çok anlaşılamayabilir, diyen Ünsal kişilik testlerinden faydalanılabileceğini söylüyor.

-Sonradan müdahale de gerekebilir. İndus Danışmanlık’tan Pınar Cambaz, birlikte çalışan iki kişi arasında çatışma varsa, iş akış şemasının, işin yapılış şeklinin değiştirilebileceğini söylüyor: “Ancak daha uzun vadeli daha yapıcı etkin bir çözüm istiyorsanız eğitimler burada devreye giriyor. Kişi neden sorun çıkarıyor, neden çatışmaya neden oluyor, iletişimde bir aksaklık vardır, algılarda bir farklılık vardır, ekiple tam bir uyum sağlayamamıştır, iki grup arasında sıkıntı varsa mutlaka konuşularak bu aşılabilir. Dışarıdan bakan biri bunu objektif bir biçimde görebiliyor. Tarafların uzlaşmak istemesi de çok önemli. Her kurumun kendine has bir kültürü, kendine has bir iklimi var. Bir çözüm her firmaya uyacaktır demek mümkün değil. Deneme yanılma yoluyla firmanın kendisi için en etkin yol bulunur.”

-Küçük ve orta ölçekli şirketlerde hakem yönteminin kullanıldığını belirten Cambaz, hakem rolünü de genelde yöneticinin üstlendiğini söylüyor: “Burada yöneticinin güvenilirlik yönü olması çok önemli. İki taraf arasında mümkün olduğu kadar tarafsız kalmak gerekiyor. Münazara şeklinde grup çalışmaları yapılabilir. Fakat çözüm yolu bulunmadan o masadan kalkılmayacak.”

-Şirket yöneticisinin model olması gerekiyor. Çalışanlarına nasıl davranıyor? Kendi istediğinin olmasını mı istiyor yoksa çalışanı memnun edecek şekilde mi davranıyor? Ben kazanayım o kaybetsin şeklinde düşünen bir yönetici çalışanını da etkiler ve onun da bu şekilde davranmasına neden olur.

-Öz, çatışma yaşayan insanların başka bir ortama çekilmesi gerektiğini söylüyor: “Bu ortamda çatışma yaşanmışsa o çatışmayı o ortamda çözmek çok zor. Farklı bir ortam farklı bir yer çatışmayı çözmeye yardımcı olacaktır.”

Çatışmayı çözmek için stratejiler
Öz çatışmayı çözmek için 3 tür strateji var diyor:
Kaybet-kaybet: İki taraf da kaybedecek, bir fedakarlıkta bulunacaklar. Buna uzlaşma da deniyor. 1 dilim pasta var ikimiz de bunu yemek istiyoruz. Bunu yarıya bölelim sen yarısını al ben yarısını. İki taraf da diğer dilimi kaybetmiş oluyor. Bir tarafın tamamen kaybedip diğer tarafın tamamen kazanmasından daha iyi bir yöntem. Burada arabulucu kullanmak çok önemli.

Kazan-kaybet: Bir kişi tamamen kazanacak. Ben pastayı yiyeceğim, siz aç kalacaksınız. Rekabetçi kültürlerde daha çok rastlanıyor. Taraflardan biri kazanmak için tamamen karşı tarafa odaklanıyor ve elinden ne geliyorsa yapıyor. Çok sağlıklı bir strateji değil. Ast-üst ilişkisinde daha çok görülür. Emir komuta zincinirinin yukarıdan aşağıya işlediği, ataerkil, hiyerarşik şirketlerde bu durum görülüyor.

Kazan-kazan: En sağlıklı ama en zor uygulanan yöntem. İki taraf da kazanacak. 1 dilim pasta var ben yiyeceğim ama sizin de o pastaya eş değer bir şey yemenizi sağlayacağım. Bu da herkesin ihtiyacına odaklanmayı gösteriyor.

Bunları yapmayın!
-Çatışma esnasında ‘bunun sorumlusu kim’ sorusundan uzak durmak gerekiyor. Top bir kişi üzerine atıldığında çözülmeyecek noktalara gidiyor. Bu olayda benim payım ne, karşı tarafın payı ne diye sorulmalı, iki taraflı düşünülebilmeli.

-Çatışma durumunda alttan alayım, ben kaybedeyim o kazansın gibi düşünceler de ortaya çıkabiliyor. Çalışan bu yöntemleri çok kullanıyorsa kendini sorgulaması gerekiyor. Sürekli alttan almak veya kaçınmak çok sağlıklı bir yöntem değil. Bir süre idare edebilir ama biriktiğinde hem çalışan hem de etrafındakiler için kötü sonuçlar doğurabilir. Ünsal, bunların yerine sağlıklı yöntemlerin kullanılması gerektiğini söylüyor: “Benim de işime gelecek bir çözüm yolu bulmalıyım. 2 taraf da mağdur olmamalı. Bana en fazla yarar sağlayan çözüm ona da yarar sağlasın şeklinde düşünmek gerekiyor. Mümkün olduğunca çaba sarfetmek, hakkını yedirmemek ve başkasının da hakkını yememek önemli. Herkese en fazla yarar sağlayacak çözüm bulunmalı. Bu bulunamıyorsa uzlaşılmalı, asgarilerde buluşulmalı. Sen de taviz ver ben de…”

-Çatışmanın kızgınlık ve öfke getirdiğini belirten Ünsal bu öfkenin uygun bir şekilde yönetilmesi gerekli diyor: “Öfkeyi bastırmayın. Öfkeliysen öfkelisin ve ifade etmelisin ama bunu ifade ederken agresif olmamak gerekiyor. Sakin kalıp ilk anda bir şey yapmamak çok zor ama gerekli. Mantık devreden çıkıyor, olmadık şeyler söyleniyor. Bir süre bir şey yapmadan vakit geçirmek önemli. Vücut dili de önemli. Kaşlar çatılmış, gözdağı verir gibi el hareketleri durumu çok daha zorlaştırır.”

-Öz ise yöneticilerin çatışma durumunda taraf tutmaması gerektiğini vurguluyor: “Ben senin tarafındayım, idare et yaklaşımı çok yanlış. Tarafsız olunmalı. Kişilere odaklanılmamalı. Sen kötüsün sen hep böyle yapıyorsun denmemeli. Çatışmaya müdahale geciktirilmemeli, anında müdahale edilmeli.”

Eleştiri nasıl yapılacak?
İş ortamında çatışmalara neden olan şeylerden biri de eleştiri. Çalışanın ya da iş arkadaşınızın yaptıklarından memnun değilsiniz ve bir şekilde bunu kendisine söylemeniz gerekiyor. Söylenecek şey olumsuz olduğu için bunu olgunlukla karşılamak birçok insan için zor. Peki germeden, çatışma çıkmasına neden olmadan nasıl eleştiri yapılacak?

Cambaz bu gibi durumlarda ‘sandviç’ yönteminin kullanılmasını öneriyor. Yani negatif yorumu iki olumlu arasına saklayarak söyleme metodu. Çalışanın mutlaka olumlu yönleri de vardır diyen Cambaz söze bununla başlanması gerektiğini öğütlüyor: “Övgüde biraz cimri davranıyoruz. Övmek denince, zaten işi bu, yapması lazım, övmeme gerek yok anlayışı var. Övmek ardından negatifi söylemek ve sözü tekrar olumlu bir ifadeyle bitirmek gerekiyor.”

Ünsal ise eleştiriye eleştiriyle karşılık vermemek gerektiğini de vurguluyor. Biri sizi eleştirdiğinde çok zor da olsa onu dinlemek ve anlamaya çalışmak gerekiyor. “Bana diyorsun ama sen de şöylesin” diyerek saldırmamak gerekiyor. Ünsal birine eleştiri yaparken durumu çok fazla genelleştirmeden söylemek gerek diyor: “Mesela sen kaba bir insansın… Çok genel bir şey, çok da kırıcı. Neden böyle düşündün çünkü o insan birinin yanında seni azarladı ya da yüksek sesle konuştu, müşterilerin yanında yanlışını ortaya çıkardı. O davranış neyse davranışın üzerine yoğunlaşarak söylemek gerek. Geçen gün müşterilerin yanında yaptığım hatayı ortaya çıkarman beni çok rahatsız etti, denebilir. Kişiyi rahatsız eden davranış neyse ona yoğunlaşmak, kişiliğine mal etmeden söylemek çok önemli.”

Çatışanlarda kalp sorunu daha az
Çatışma bazen işten ayrılmaya kadar gidebiliyor. Çalışan devamsızlık yapabiliyor, o ortamda bulunmamaya çalışabiliyor, işte uyumsuzluk yaşayabiliyor. Ünsal bu gibi durumlarda örgüt bağlılığında azalma olacağını söylüyor: “İşten ayrılma niyeti artacaktır. Çalışanın çatışma yaşadığı kişiye sabotaj, zarar verme isteği de görülebilir.”

Fakat dozu ayarlandığında çatışma hem birey hem de şirketler için faydalı olabiliyor. Ünsal çatışmanın hem örgütün gelişmini hem de bireysel gelişimi beraberinde getirdiğini söylüyor: “Mesela 10 yıl çatışmasız bir ortamda çalıştınız, sonra o şirketten ayrılıp başka bir yere geçtiniz. Siz aslında çok savunmasızsınız. Çok farklı insanların davranışlarıyla, belki entrikalarla karşılaşacaksınız. Problem çözme beceriniz çok gelişmemiş olacak. Çatışma, problemlerin neden olduğunu görme imkanı veriyor şirketlere. Ortaya çıkması, çözüm yolları bulunması açısından önemli.”

Stockholm Üniversitesi Stres Araştırmaları Enstitüsü’nün 10 yıl süren ve 2.755 kişinin katıldığı araştırmasına göre, arkadaşlarıyla arayı bozmamaya çalışan “güzel huylu” çalışanların kalp sorunu geçirme oranı yüzde 3,3. Oysa “tepki verenlerin” riski yüzde 1,2 yani neredeyse üçte bir. Stresten Kurtulmak adlı kitabın yazarı acil tıp doktoru Philippe Rodet, “Pembe çalışma ortamının tadını kaçırmamak için, mutlu görünmek zorundasınız. Yoksa size huysuz derler, havayı bozuyor derler. Özellikle Amerikan şirketlerinde gülümseme baskısı da insanları gülümser gibi yapmaya zorluyor. İnsanlar hislerini bastırmak durumunda kalıyor, tepki veremiyorlar. Sonunda da kalp sorunu yaşıyorlar. Gülümsemeye mahkum hosteslik, hazır giyim satıcılığı, garsonluk gibi mesleklerde depresyon oranı çok yüksek oluyor. Bazen çatışma gerekli ve faydalıdır” diyor. New York Times’ın danışmanlığını yapan psikolog Daniel Goleman ise “Hissettiklerini belli etmek profesyonel başarıyı artırır. Yani zam almak, terfi etmek için patronla sorunlarınızı konuşarak halledin” diyor.

Kaynak: Hürriyet İK
Yazar: Zeynep Mengi